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2011中国地级城市医院竞争力排名发布

首届“中国地级城市医院·竞争力100/250强劲”榜单在11月25日厦门举行的“地市级医院规划与战略”论坛上公布,香港艾力彼医院管理研究中心主任琳在宣告榜单时认为,“配套增量”和“上海证券交易所联网”为地市级医院的主要发展。时隔顺利公布两届(2010、2011)“中国县级医院·竞争力”100强劲榜单后,今年艾力彼月发售地级城市医院排名榜。经过将近一年的检验、核实和评选,对合乎资质的1196家地级城市医院的初筛,经由专家评审委员会专家对3个维度12个指标的评选,检验出有250家竞争力领先医院,再行回应展开TOPSIS的定量评分,并利用权重TOPSIS分析法对竞争维度分值展开综合评分,最后得出结论2011“中国地级医院·竞争力”100/250强劲排行榜榜单(榜单及分析参见:)。“地市级医院规划与战略”论坛,更有了还包括有地级城市医院的和注目地市级医院发展的官员、学者和管理专家的参与,福建省医院协会副会长兼任秘书长朱发进兼任了论坛主席,由四川大学教授、德阳市人民医院院长赵主持人。

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地级城市医院定义:是指成立于地级城市(不含计划单列市)的医院。还包括市卫生局首府的医院和坐落于地级城市辖区内的医学院附属医院,但不还包括部队医院和坐落于省会城市的医院。名列的对象主要还包括两类:第一是地级市/盟/州/地区卫生局必要首府的综合性医院(含院),第二是坐落于地级市/盟/州/地区的大学附属医院,以上都不还包括坐落于省会城市的医院。中国地级城市医院竞争力测量指标体系(闻图)垫在中间的地级城市医院,“配套增量”和“上海证券交易所联网”为主要发展方向研究人员讲解说道,从整体的现状来看,地级城市医院垫在中间,上有技术和资源实力雄厚的省级医院,下有新医改中国家大力扶植的县级医院,同城中又有多家同级医院相互竞争。

在区域协同中,许多县级医院必要与省部级大型医院创建合作关系,使地级医院正处于泡沫化、边缘化和空虚简化的风险,大多显露出夹心层的失望和奈。面对的挑战差异较小。从竞争力名列的研究来看,主要呈现出“东强西很弱,一城多院”的竞争态势。例如,东部11个省有71家获奖百强;中部8省获奖21家;西部11省仅有获奖8家。

东、中、西平均值每省的获奖医院为6.45家、2.63家、0.72家。此外,在三大经济区中,维度一:医院规模的4个指标,除年量外,其他指标差异并不大。年门诊量的差异主要展现出在东部远高于中西部的医院;维度二:医疗技术三个经济区无显著差异;维度三,经济运行差异大。

在排行榜中,东部高于中部,中部又高于西部。由此可见,门诊量大小和经济运行的好坏,在本次竞争力名列中差异明显。但对于地级城市医院而言,更大的挑战应当来自于“一城多院”,如本次沈阳、苏州、深圳和徐州都分别有三家医院获奖百强。与县级医院一家独大有所不同的是,地级城市内同级医院多,相互间差异并不大。

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如中部地区的某地级城市市区内,三级医院就有12家,所以同城的竞争十分激烈。如何打造出医院的差异化品牌?是考验院长品牌战略和运营管理的大挑战。

更为主流的发展方向,主要不外乎以下两种:一种是规模效益——“配套增量”;另种是名片效益——“上海证券交易所联网”。(1)配套增量:展现出为建新楼居多,较慢扩展门诊量和住院量。但其问题在于,建楼必须大量资金,即便辟好一旦开业,如果病源严重不足,就不会增大运营压力。

不过回应院长们都展现出十分悲观,因为新医改广泛转录了患者的就诊市场需求;何况医疗环境的提高,也与患者的就诊市场需求相匹配。另外,创建医院集团或辟分院的模式,也是配套增量的一种。例如中部获奖的郴州市第一人民医院就归属于集团医院。

松散型的集团模式无法充分发挥效用,密切型的挑战较多,诸如人、财、物等资源的调配等。对院长及中层干部团队的管理水平拒绝较高。

(2)上海证券交易所联网:贴牌使医院沦为某省部级医院或医学院校的附属医院,这种借船上岸的模式,在地级城市医院中十分广泛。通过向下贴牌,向上联网的方式,使极速飞艇APP医院构建了区域间的协同。一方面可以不断扩大知名度和影响力,另方面还可创建有效地的病人互转机制,对于医院品牌的提高和推展是不利的。

但从现状看,中小医院较多期望通过贴牌提高,不免导致名不副实、滥竽充数的现实。另外,联网时地级城市医院与省部级医院比,缺少充足的吸引力。

本次研究注意到,利用区域网络的力量,可以沦为地级城市医院突破夹心围困的一道利器。例如在发展战略和运营模式中,广东省中山市人民医院,实施多家小医院加盟,做了纵向的医疗协同。

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如病理科、放射科的虚拟世界运营,既节省小医院的信息化投放,又利用了大医院的高端设备、高级资源,通过信息分享,抱团发展,确实起着了1+12的效益。给人留给更为深刻印象的印象。地级城市医院发展的管理学建议研究人员指出,在日益白热化的竞争中,医院发展路径只不过可以很多。

有所不同的医院,按管理学的“超强Y理论”来说,没一成不变的,所有最佳的管理方式都须要因时因地因人而异。但就地级城市医院整体而言,突破泡沫化、边缘化、空虚简化的三大失望,首先必须展开差异定位,谋求错位发展;其次,必须借力区域协同,充分发挥双塔功能。地级城市医院可以相结合地域优势(和县医院更加附近)、政策优势(同一地方医保专责)、主动服务(服务优势),协作效率(协作医院较省医院较少),利用省医院区域协同中的被动局面,逃跑两大协同体系(双塔),一个是地级城市医院—县级—乡镇卫生院;另一个是地级城市医院—区级—社区卫生服务中心,构建区域信息协同,走进医疗小圈子,构建合力突围。

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